“这是一场包办婚姻，包办婚姻就是你没办法选择我，你也不知道我会来。但是我想提醒大家，既然是包办婚姻，我也不一定会喜欢你。所以，我们先尝试着相互喜欢”。
2014年上半年的一天，在泡泡项目推广中心的办公室里，面对16名二级主管，空降来的总监罗沫鸣不客气的说道。没有第一次打照面的客套，罗沫鸣开门见山，他说：“我早就过了那种会客套的年纪了，上来就得是来真的”。
这一年的3月，俞敏洪先后三次找到原南京校长罗沫鸣，鼓动他道：”泡泡是个伟大的事业，一定可以做好。现在总公司正在做条线改革，未来条线管理的影响会越来越大”。这时候当了7年校长的罗沫鸣也在琢磨，是不是可以做点新的、不一样的事倩?管理50多个城市，和管理1个城市会有什么不同?
2014年，俞敏洪提出了重大策略调整：“新东方'要坚定不移地回到以教学产品、教学质量为核心，给客户创造价值、提供极致服务为核心的轨道上来。”
就在这一年，提出“回归教学产品”的新东方对产品中心做了重大调整。除了罗沬鸣外，还起用了另外一位地方老将——原武汉新东方学校校长施柯，负责整个产品中心的管理，给地方学校做支持。
产品中心内部又细分为四个项目推广中心，分别是罗娉负责的优能、罗沬鸣负责的泡泡少儿、范猛负责的国外考试部、周雷负责的国内考试部。
说起新东方产品中心的变化，在这里时间最久的罗娉就是最好的见证人。她很感慨这两年的改变：“产品中心由过去只是协调、培训老师的角色转变为了担当 产品、支持、引领的业务中心，这个转变是巨大的。”
上任前，罗沬鸣就已经在脑海中演练过很多遍可能会遇到的问题，可是让罗沬鸣有些措手不及的是，在他刚接手的这个暑假，泡泡少儿的业绩就同比下降 12%，营收减少了 1个亿，触及历史低点。
外界谈起新东方的K12业务，容易习惯性地将新东方的K12等同于优能，但事实上，泡泡少儿也占据了相当一部分比重。新东方的K12业务是个“倒金字 塔”形，品牌优势从高中向下递延。而学而思则是“正金字塔”形，从小学开始 向上影响。在小学的课辅业务中，学而思有难以撼动的优势。
这种构架决定了，如果新东方不能在小学业务上有所突破，新东方K12业务的市场成本始终会远高于学而思。
同在这一时期，优能迎来了新的增长，士气高涨，而泡泡的军心非常涣散， 在谢琴离开后，走马灯一样换了三位总监。
这时候，罗沬鸣面临两件迫在眉睫的事情：重整团队、产品迭代。
此时泡泡还在用朗文的教材，教学设备也跟不上其他竞争对手。从2010年开始，泡泡就在做新课程产品“双优”的研发。罗沬鸣接手的时候，“双优”的课程体系研发已经接近尾声。这套教材是新东方内部参照剑桥少儿英语的考试要求编制，另外在教学设备上增加了智能电视、互动白板、电子课件等。
“我体验了产品，互动的情况和在线资源都做得很好，比朗文要好很多，但是产品推广却跟不上。推产品其实并不简单，如果招生没有跟上的话，大家会认为是产品出了问题。这就是人的惯性思维。”罗沬鸣试用了这套新的教材体系后坚信，这套产品比之前有绝对优势，现在的问题是能不能让全国的学校迅速用起来。
新东方作为中国培训市场1.0时代崛起的品牌，校长享有地方的绝对支配权， 比如人事权、财务权。区域化强势带来的问题就是统一化、标准化很难推动。而 这也是俞敏洪下定决心，要把老资历的地方校长调来做产品研发和推广的重要原因。
2014年10月的一天，全国50多个城市的泡泡主管坐在一起开会，罗沬鸣在会上介绍当前的策略和接下来泡泡要做的事情。不过，大家对这位“空降官” 态度很冷漠，都抱着观望的态度。
空降泡泡之前，罗沬鸣先后担任了深圳、南京学校的校长，还创办了佛山学校，“我自己原来就是校长，我知道校长们想要什么，顾虑是什么。”
罗沬鸣制定了自己的策略：选准城市，建立模型，单点突破，推而广之。他首选的城市就是过去自己的管辖区域南京。
“我坚信的就是二八原则，我首先就要把南京做好，这个时候其他城市对我而言就是噪音。那种上来就要全面铺开的打法，是一定会失败的。”
10月这一个月，罗沬鸣将总部20多个运营人员全部落地到南京泡泡的一线， 一边培训销售，一边加大市场投放力度，做户外、短信、各种线下地推活动。在 内部构架上，他改变老师的薪酬结构，把边际收入增加的部分分配给老师，调动老师的积极性。
10月本来是个招生淡季，但南京的泡泡少儿却招生2000多人，业绩在当年增长50%。
南京试点成功后，大家开始将信将疑。很快，武汉新东方学校校长孔建龙找 到罗沬鸣，想把武汉作为第二个试点城市。同样，武汉的试验点做了1个月，选择的也是非招生节点，也取得了成功。武汉成功之后，所有学校都开始跃跃欲试 起来。
当年，泡泡少儿新项目又推广到了包括上海、太原、石家庄等在内的4个城 市。泡泡“双优”体系在全国得到全面推广后，泡泡少儿的业绩开始了爆发式增 长。2016年的暑假，泡泡少儿实现了50%的增长。
说起这两年自己做得最多的事情，罗沬鸣毫不犹豫地答道：“抓产品、磕教学”。
在解决了产品迭代的问题后，要提高教学质量，就需要解决老师管理的问题。这一年里，新东方做了两件重要的事情：
一、调整教师以及校长的考核标准。将老师的薪酬和续费率、满班率、利润率相结合。将校长的考核由过去的考核营收增长改为综合考核利润率、客户满意度、优秀人才的留存。
二、开始推行“启明星”计划，统一做骨干教师的培养。“启明星”计划主要招收985和211院校的应届毕业生，采用的方式是“统招制+委培制”。参加培训的老师在北京昌平的妙峰书院封闭学习一个月，培训结束后，会有双选会。
一年分两期，在春秋季节这种招生淡季进行，人均培训成本在1万元左右。
和普通教育培训不同的 是，“启明星”计划采用的是保薪制度，全国各地年薪10万元起，经济发达的城市，比如北京，在这个标准之上再调整。主要的培训内容包括企业文化、专业功底、赛课培训。培训结束，会根据老师的想法和地方学校的需求决定任教地点。
非常有意思的是，地方学校的主管为了“抢人”，总是花样百出。除了名目繁多的激励制度外，甚至有的地方主管为了抢到最好的老师，还会事先派出自己的委培生做“卧底”。在培训的过 程中，游说优秀的老师前去任教。
这样的方式，保证了新东方未来学科负责人的总体水准。
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