一、研究背景与缘起
当前是一个充满变化、机遇与挑战的时代，特别是进入21世纪的近20年来，信息技术的冲击，人工智能、大数据深刻影响改变着人类的生活与学习方式。与此同时，国家与社会、学校均面临着治理模式的转型，呈现“多中心治理”的发展趋势。随着全球范围内学校改革的持续推进，校长角色发生了巨大的变化。追加问责制度，更高要求的服从和责任意识，严苛的利害关系，地方政府下放的自主权减少及得到的资源分配趋降等，都使得校长的工作比以往更具挑战性，面临愈加严重的压力。在此背景下，如何创造一个可以让校长工作更具弹性、更具创新性与创造力的环境以保障学校领导更好地发挥自身才能满足学生成长成才的需要，是一个亟待关注与解决的问题，这意味着学校管理模式的变革、校长职能的转变…
校长作为学校改革发展的带头人，担负着引领学校和教师发展，促进学生全面发展与个性发展的重任。我国当前正处于教育现代化的重要阶段，无论是高素质专业化创新型教师队伍的建设，还是现代化教育治理体系的建立，抑或是教育高水平高质量的普及，校长都发挥着至关重要的作用。一个好校长就是一所好学校，校长的办学理念、治学行为引领一所学校的发展方向。因此，在教育现代化背景下，作为学校的管理者、组织者、领导者，校长角色功能的发挥很大程度上决定了一所学校的管理水平，更进一步影响学校教育质量。但在现代教育治理体系下，校长面临日益复杂的管理环境，如何协调政府、教师、学生、家长等关系，如何在改革的洪流中正确把握方向，如何科学而高效的调配各种资源，都对校长角色的发挥提出了重大挑战，校长不得不审慎思考学校治理观念的转变、管理方式的变革及领导角色的转换。
二、全球学校管理层面临的变化与挑战调查表明，当前全球学校管理层面临着自主权减少、可支配的资源有限、时间不足带来的沮丧感等现实困境;工作与生活的难以平衡、高于行业平均水平的身心健康问题等，都成为学校管理层面临的新挑战。其中学校管理者工作时间的普遍延长与压力水平的显著上升引起研究者的广泛关注。
1.工作时间的普遍延长
根据西安大略省大学的卡蒂娜·波洛克等研究者的研究结果显示，当前全球范围内的学校管理层每周工作时间为55到60小时，远远超过法定工作时间。除却教学领导、运营领导、健康安全领导等日常管理责任的增加外，标准测试的考核指标、学校改进规划和课程实施带来的压力也越来越大。校长一周要花费7.6小时在学生纪律上，7.5小时在学校内部管理上，5.2小时在学生活动上，5.6小时与家长沟通上。但工作时间长度的增加并非意味着管理层工作效率的提高，且伴随着一系列负面影响。已有研究表明，每周工作50小时以后，生产力显著下降;每天工作10小时以上，患心血管疾病的风险增加60%;每周工作50~60小时的人里面，10%会产生人际关系问题;高于60小时的，产生人际关系问题的比率可达30%。同时，伴随着饮酒与烟草消费的增加，男性不健康体重的出现及女性罹患抑郁症风险越来越大。
2.领导角色的快速转换
随着越来越多的国家推行新公共管理改革，新的教育治理理念逐渐兴起，特别是进入知识经济时代，学习型组织对学校变革与治理模式产生了重要影响，越来越多的学校管理层开始探索“多中心校长治理模式”。且随着科学技术的发展，信息技术改变人类的交往与学习方式，网络成为人们对外交流、学习的重要平台，亦成为一种生活方式。信息技术让家校——社区“学习共同体”成为可能。在“学习共同体”下的学校领导与管理，强调权责分享、共同参与、协调合作，领导者、追随者和他们所处的情境三者间相互作用的过程中形成另一种领导力的思维模式，即分布式领导。在这一过程中，校长主要通过扮演“掌有资源的管理者”“教学上的领导者”和“学习牵头者”三种角色履行自身职能。领导角色的快速转变同样给全球学校管理层带来了巨大挑战。
3.工作压力的显著提升
除却不得不面临更长的工作时间，全球学校管理层的工作压力也普遍提升。管理责任增强、标准测试的考核指标、学校改进计划和课程实施带来的压力与日俱增。与此同时，学校为了响应主动改变的呼吁，不得不采取更多措施寻求学校管理模式的改变，在这一过程中，学校管理层因服务学生、员工、家长所引起的心理健康辅导需求显著提高。同样值得注意的是，学校管理变革的过程中，由于政府的过度监管、学校自主权的缺乏等问题，导致相当一部分学校管理层产生缺乏足够的资源来充分履行职责的无力感，与此同时，校长工作的碎片化滋生沮丧和焦虑，导致不良的个人压力感剧增，校长的压力问题成为影响校长身心健康的重要因素。三、我国中小学校长工作现状的实证调查全球中小学校管理层面临的普遍挑战让我们不得不把目光转向国内，投放到基础教育阶段的中小学校长身上。在我国，校长作为特殊的教师群体，不仅承担教学任务，更担负着学校管理工作，且“一名好校长等于一所好学校”的论断更是得到社会广泛支持，使校长背负更高的职业期望，同时承受更大的工作压力。研究表明，校长承受的工作压力越大，其心理健康水平就会越差，工作满意度就会降低，甚至职业倦怠感加强。
基于此，本研究选取全国各地参与校长培训的中小学校长为研究对象进行问卷调查，发放问卷1300份，回收有效问卷1241份，回收率95.46%。研究对象涉及不同区域、不同类型、不同性别及不同年龄的校长，以保障调查对象的代表性，具体情况如表1.所示。研究结果显示，我国中小学校长存在工作时间延长与闲暇品质低下冲突、工作压力较大与调试策略有限冲突、专业管理者与专业教学者的角色冲突三大矛盾。
1.工作时间延长与闲暇品质低下的冲突对接受调查的1241名校长的工作时间展开调查统计，发现我国各地区校长的工作时间普遍高于法制工作时长。表示每日工作8小时的校长仅有124人，占总体比例的10%;表示每日工作9小时的校长有181人，占总体比例的14.6%;每日工作10小时的校长有425人，占总体比例34.3%;而有511名校长表示每天工作10小时以上，比例高达41.2%。校长较长的工作时间在国内已经成为一个不争事实。伴随校长工作延长的问题是睡眠时间的减少，抽烟、饮酒问题的增加。统计结果显示，14.2%的校长具有饮酒习惯，23.6%的校长具有抽烟习惯，且校长是否抽烟、喝酒在0.05的显著性水平上与校长的工作时间显著相关。与此同时，校长的闲暇质量却并不尽如人意，闲暇作为一种“以时间形态存在的社会资源”，在校长专业发展中扮演着重要角色。研究表明，闲暇不仅能够提升教师主体“社会人”的存在价值，同时为增强教师的专业认同感提供必要条件，更为教师的终身学习提供广阔的空间。但现实中，校长缓解压力的途径有限，闲暇活动单一低质。调查结果显示，在校长闲暇时间安排中，看书读报和体育运动的比例最高，其次就是上网和亲友聚会，并且有相当一部分校长会在闲暇时间选择发呆。校长工作时间延长与有限闲暇时间的低品质成为我国中小学校长面临的普遍问题。
2.工作压力水平与调试策略有限的冲突舒勒(R.S.Schuler)把压力界定为一种个体可感知的动力学状态，它反映了个体在组织环境中对某些重要事务所存在的不确定性的应对需求。谢尔曼(A.Shirom)从社会心理学的角度，把压力理解为个体所拥有的资源(包括禀赋、能力等先天与后天条件)与组织环境要求之间存在的某种互动关联(譬如能力与要求间的匹配与否)。可见学者都将压力看作个体在面对环境变化与需求时的一种心理状态。统计分析发现，在接受调查的1241位校长中，表示没有压力的只有4人，占总样本的0.3%;表示稍有压力的校长占16.5%;而分别有60.8%和22.4%的校长表示压力较大和压力巨大，两者超过总样本量的80%。这表明，校长压力较大已经成为当前我国校长所普遍面临的问题。过高的压力水平不仅导致校长工作效率的下降，更甚者影响校长的身体健康与心理健康状况。借助SPSS23.0对校长压力水平与睡眠时间、身体状况、心理健康水平进行相关分析发现，校长的工作压力直接影响其心理健康水平与身体状况。校长压力过大易导致睡眠质量下降、身体状况变差，更甚者导致心理健康问题。压力水平过高与调试方法不当，对校长的身心健康及工作效率带来严重的负面影响。同时对校长的心理健康状况展开调查，36.83%的校长表示自己心态“轻度失调”或“严重失调”，压力水平过大与调节策略有限，给校长的身心健康造成了巨大挑战，也在某种程度上影响校长的工作效率。
3.专业管理者与专业教学者的角色冲突
《义务教育学校校长专业标准》明确指出“校长是履行学校领导与管理工作职责的专业人员”，这一政策文本规定，与
《小学教师专业标准(试行)》和《中学教师专业标准(试行)》中规定的“小学教师是履行小学教育工作职责的专业人员”及“中学教师是履行中学教育工作职责的专业人员”相对应，突出校长作为学校管理者的专业性和权威性。但现实中的我国，相当一部分校长承担专业管理者角色的同时还承担专业教学者的角色，大多数校长具有“教而优则仕”的背景，即从基层教师做起，在教学领域取得一定成果后转而学校管理，这样的校长一般具有较强的班级管理与学科教学能力，但缺乏一定的教育治理与领导能力。作为从教师中逐步分化出来专门管理学校的专业人员，教师和校长职业分化并不清晰，许多校长仍从事教学工作，尤其在欠发达地区，校长仍然是“首席教师”的角色。在接受调研的1241名校长中，有822位校长表示自己承担一定的教学任务，占总样本的66.24%，3.06%的校长同时还担任班主任。校长作为专业教学者的角色必然会分割其作为专业管理者的角色，分散校长办学管校、引领学校改革发展的精力。且在调研中发现，校长的压力多来源于“学校缺乏自主权”“缺乏时间关注教与学”“缺乏时间关注工作表现低下的员工”等方面。校长作为管理者角色与教学者角色的冲突限制了校长专业角色的有效发挥。
四、基于分布式领导理论的校长理想角色建构无论是国外还是国内，在学校管理环境日益复杂多变、校长压力与日俱增的今天，我们不得不重新思考校长管理模式。
斯皮兰(JamesP.Spillane)等认为，面对日益复杂多元的环境，没有一个领导者能够强大到以伟大英雄般的能量承担组织领导的一切，或是把职责和面对工作和生活带来的压力都独揽在个人身上。基于此，台湾研究者赖志峰教授认为，尝试实践学校“分布式领导”，让更多人参与领导活动，“每个人不一定是决策者，但每个人都重要”，以鼓励更多教师乃至家长，贡献其主动开创、专业的智识，为学校带来“共同成长”的整体效果。
分布式领导理论源于20世纪50年代的西方，最初在管理领域盛行，随着学校管理环境的日益复杂化，该理论被引入教育领域。学校的分布式领导强调领导的实践，其核心理念是学校内组织成员及基于共同的组织愿景，以地位平等的关系存在于组织系统当中，并利用自身所拥有的资源为组织提供优质的动态服务。
其本质在于组织内所有成员全面参与组织的领导，从而最大限度调动起整个组织的潜力。分布式领导的内涵主要体现在两个方面：从组织流程的角度，分布式领导是具有共同任务目标的多个个体相互作用而产生的过程领导;从组织结构的角度，分布式领导是由多个个体共同形成的具有分散专业知识的动态网络或团队。因此，分布式领导强调权责分享、共同参与与协同合作。
但在我国的教育传统中，始终存在“英雄主义”的校长观，强调校长的“个人身份”与“法定权力”，忽视校长“影响力”及学校领导的“集体身份”，在管理结构上强调“自上而下”。这种模式下，校长为学校管理承担的责任越多，其他组织成员放弃的责任就越多，进一步迫使校长承担越来越多的责任，如此下去，反复不已。因此，转变当前领导观念，更新学校管理模式，不仅有利于分散校长繁重的工作，降低校长压力;对于学校管理效率的提高、优秀文化的建立、学习型组织的创建等也尤为重要。基于分布式领导力理论，通过使校长转变为组织发展创造共同愿景、调配内外资源、构建优质课程、创建优秀文化的
“领导者的领导者”，从而达到在缓解校长压力的基础上，进一步提升学校管理效率与绩效的目的。
1.校长应该成为学校共同愿景的创建者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中如此表述：组织中最鼓舞成员人心的领导理念，就是能够凝聚、激发组织成员创造力的共同愿景，一个缺少全体成员认同的目标、价值观与使命感的组织，很难走向成功。那么，何为愿景?现代管理学创始人彼得·德鲁克将其界定为“组织或团队在未来某个时间节点发展图景的想象和描述。”他认为，企业的建立和经营，首先必须设定纲领性的基本理念，其中第一项内容就应是企业宗旨和使命的设定。无可否认，愿景是组织发展的目标导向，是一个组织为之付出努力的方向，同时更是组织成员的动力保障。只有树立组织成员共同认可的愿景，才能提高学校这个共同体的吸引力、凝聚力与激励力。因此，校长作为学校发展的领头者，更应该充分认识到学校发展愿景对学校发展的价值，只有构建全体学校成员认可的目标、价值观与使命，才能激发组织成员的责任感、归属感、承诺感与使命感。校长应该自觉提炼、完善学校发展的共同愿景，正确处理学校愿景与教师个人愿景的关系，形成组织成员普遍认同并愿意为之付出行动的学校发展愿景，激发学校组织成员工作的自觉性、主动性与积极性，提高学校“学习共同体”中大家自我约束、自我管理、相互协作以促进共同愿景实现的可能性。
2.校长应成为学校内外环境的协调者任何组织的发展都离不开对人、财、物资源的调配与使用，离不开组织内外关系的协调与沟通。学校亦是如此，在学校管理过程中，想要达到学校内部管理的有序与高效，校长就必须做好内外部资源的协调与调配。特别是“协同治理”理念日益深入人心的今天，如何处理各个教育主体之间的关系，如何促进学校内部人力资源的优化组合，如何调动学校外部资源，为学校发展创设良好的物质条件，以及如何进行积极的自我协调，提升自身领导与管理水平，都是校长不得不思考的问题。校长要成为“领导者的领导者”，就要为学校发展创设稳定、良好的环境，做好资源调配、关系协调。在资源管理上，校长要积极挖掘校外社会资源，协调教育行政部门资源，调配学校内部自有资源，促进各项资源配置的到位与落实;在关系协调上，处理好学校与社会、学校与教育行政部门、学校与家长的关系，协调好教师与学生、教师与教师、教师与校长的关系;同时，校长更应该做好自我协调，妥善处理好角色的自我适应，及时调整角色行为与心理状态。保障各项资源的合理调配，各种关系的妥善处理，保障学校管理工作的平稳运行。
3.校长应该成为学校课程建设的引导者只有校长扮演好课程参与者、构建者、评价者等角色，才能保证日常教学活动的顺利开展，带领全校师生共同构建体现地方特色、具有学校校情的特色校本课程。在此过程中，校长需要扮演好四个主要角色：
(1)课程团队的领导者与规划者。课程团队的构建，需要校长总体把控，利用自身的法定“权力”对各种资源进行整合，制定明确、与学校发展规划一致的课程规划，充分调动教师、学生的积极性，保证各项课程的落实落地。
(2)课程开发的引导者。学校课程构建必须以“校”为本，校长应该积极引导、鼓励学校教师进行校本课程的开发;同时处理好国家课程、地方课程与学校课程之间的矛盾，为学校校本课程建设构建稳定的内外部环境。
(3)课程实施的督导者。课程实施作为课程发挥作用的关键环节，必须做到可落实、可监控、可评价。在此过程中，校长要积极构建课程督导制度，通过听评课、班级巡视等教研活动，对学校展开监督与引导。
(4)课程评价的组织者。以评价促进提升，校长虽未必直接展开课程评价，但需要积极构建评价机制与评价平台，确定评价制度，扮演好评价组织者角色。
4.校长应该成为学习型组织的构建者学习型组织是指通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种高度柔性化、扁平化组织。它迎合知识经济时代的到来和终身教育理念的发展，已被众多领域实践。研究表明，学习型组织是一种新型的组织形态，具有多元的组织结构和丰富的组织内容，能够推动组织持续有效的发展。[16]通过打造学习型组织的共同愿景，从而持续提升组织效能。因此，校长要努力构建学校场域的学习型组织，通过构建共同学习的组织使命，创建稳定的学习团队，高度重视组织成员的学习研究与自我超越，提升学校组织成员的专业能力与素质，从而实现学校领导的团队建设与问题解决。通过学习型组织文化氛围的创建，构建全员学习、终身学习、团队学习的管理文化与学习文化，让组织成员在学习中进行交流，并本着学校共同的发展愿景前进，形成经验共享、彼此支持、共同成长的支持性环境，为学校管理、课程开发、校长领导等提供强大的人才与智慧支持，改变校长“一人挑担”的孤立无援状况，缓解校长工作压力的同时促进学校管理模式的改变与效率的提高。
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