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论学校领导研究的新趋势:多元整合领导的理论架构

  2018-03-26   来源:培训学校管理系统 

  当代领导理论从“何以领导”的技术与方法层面,超越理性交易关系,逐渐演进为“为何领导”的精神与价值层面,领导理论也从单一走向多元,由关注领导个人特质到强调组织情境整合,受此研究趋势影响,当前的学校领导正走向多元整合领导。学校多元整合领导可从结构性领导、人力资源领导、政治性领导以及文化领导四个维度来建构。根据多元整合架构的学校领导理论,学校领导者应权宜运用多元的策略和方法,整合不同领导形态的多元领导,才能发挥出卓越的领导效能。

  随着社会急剧变迁、多元文化发展以及核心价值歧义,社会转型大背景下的学校组织从以往的封闭、静止、单一的形态,转型为今日开放、动态、复杂的形态,学校领导所面临的情境与挑战日趋复杂和多元。学校领导如何适应新的形势,寻求领导转型,引领学校成员锐意进取,完成学校发展使命,是当前学校领导研究中最重要的课题。通过梳理领导理论研究的演进与变革,我们认为当前学校领导研究正走向多元整合的研究范式。多元整合的学校领导研究范式决定了学校领导是多元整合领导,据此本文提出了一种新的学校多元整合领导的理论架构。

  一、领导理论研究的演进与变革

  近年来,领导研究领域随着时代的变迁出现了各种新的论述与研究取向,研究者对领导界定的不同和采用各异的方法论取向,导致了领导研究多样的研究范式。例如,在领导研究取向上,尤克尔(G.A.Yukl)依据领导的历程、能力、行为、影响、环境与资源,将领导理论分为特质取向、行为取向、权力取向、情境取向和整合取向五种研究途径[1]p18;霍伊(W.K.Hoy)与米斯科尔(C.G.Miskel)提出了两种领导理论:“特质-情境”两难理论与权变理论;本西蒙(E.M.Bensimon)等人则将领导研究分为六种类型:特质理论、行为理论、权变理论、权力与影响理论、文化与符号理论、认知理论[2]p17。学者们一般将特质理论、行为理论与权变理论视为传统领导理论范畴,1980 年代以后领导理论研究出现的新发展取向,学者们将其称之为新型或新兴领导理论。

  (一)传统领导理论

  传统领导中的特质理论(伟人理论)主导了1930至1940 年代的领导思潮,该理论认为领导能力是天生的,即某些被称为“伟人”的领导者所具有的特质并非由后天塑造。特质理论试图找出能区别领导者与非领导者的种种特征,有些强调领导者的生理特征(如身高),有些则重视心理特质(如智力、自信或勇气等),然而却未能对领导特质与领导效能

  间的关系获得结论。针对此种研究状况,俄亥俄州立大学的斯托格迪尔(R.M.Stogdill)在1974 年指出:“过去的研究提出了多达八十几种个人领导特质,但却没有一项特质在所有的研究中获得支持。”[3]p29由于对特质研究感到沮丧,加上研究忽略了领导效能等重要因素,特质论的研究逐渐式微,领导研究逐渐由内隐的人格特质转向外显的领导行为。

  1940 年代晚期,斯托格迪尔开启了对领导行为理论的探索之门。行为理论认为,领导者并非是天生的,可以通过后天进行培养,领导者的行为才是真正影响领导效能的原因。行为理论对领导形态有比较明确的分类,例如,斯托格迪尔与孔斯(A.E.Coons)以体恤(consideration)与结构(initiating structure)两个向度来描述领导行为;李克特(R.Likert)将领导行为分为员工导向与生产导向两个层面,布莱克(R.R.Blake)与穆顿(J.S.Mouton)则以关心生产与关怀员工两个坐标发展出管理方格。上述研究虽然对领导行为分类的名称上各有差异,但皆不外乎强调人际关系、员工关怀,或是从工作层面、任务达成两个方面来研究领导行为。总体上看,此时期行为理论的研究,主要以斯托格迪尔的体恤与结构两大构面为发展主轴,迄今在领导理论中仍占有相当重要的地位,影响也最为深远。

  1970 年代的情境理论取代了行为理论,将研究重点放在寻找适当的情境或权变因子上,诸如外在环境、工作性质、部属能力等,故又称之为权变理论。权变理论主张领导者本身即为一项重要变项,领导者可以改变自己以适应组织环境,同时没有任何一种领导形态先天优于其他领导形态,领导效能需视领导者、追随者、组织环境等因素而定。权变理论的代表研究有五项:费德勒(F.Fiedler)的权变领导理论、豪斯(R.House)的“途径-目标”理论、弗洛姆与耶顿(V.H.Vroom & P.W.Yetton)的规范性权变理论、雷定(W.J.Reddin)的三维构面理论,以及赫塞与布兰佳(P.Hersey & K.Blanchard)的情境领导理论。权变理论的弱点也非常明显,例如,各种权变理论所选择的情境变项不一,很难找到研究共识,即使集合众家之言也无法穷尽所有的情境因素,至今只有费德勒的研究受到验证之外,其余研究均未得到足够的考验;况且权变理论的发展仍以组织内部封闭系统为主,在外部环境日益复杂且与组织融合频繁的状态下,权变理论的内容似乎未尽完备。

  传统领导研究主要以实证性研究为主且多以独裁与民主、指导与参与、工作导向与关系导向、体恤与结构来区分领导行为,“过于强调理性、逻辑、客观性、明确性、个人主义,以及成员之间的彼此分离,忽视了对情感、成员关系、意义建构、道德、责任以及义务的关注,而后者往往才是最佳地解释人们是如何进行工作生活的。”[4]随着领导研究的演进与进展,“领导-被领导”二元观的研究视野逐渐被多元化、多样性、复杂性的理论概念所取代。

  (二)新兴领导理论

  上世纪70 年代末,领导的概念开始置于开放系统理论的视域下,一个朝向开放系统的新兴领导理论开始构筑,它比权变理论更加考虑外部环境因素的变化,去形构更有效能的领导风格。新兴领导理论主要包括魅力领导理论、交易型与转化型领导理论、竞值领导理论、多元整合型领导等。

  魅力领导源自德国社会学家马克思·韦伯,1970 年代后,学者们对其进行了深入研究并作出了新的阐释。“魅力”意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力;魅力领导是“基于对某一个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令的权威”[5]。魅力理论认为,领导是具有魅力、愿景、象征与文化的领导者。学者们确认魅力型领导者具备的特征有:自信及愿景、有表达该愿景的能力、对理想坚信不移、知道自己的力量并妥善利用、行为不落俗套、对环境的敏感性[6]。随着经济全球化的不断深化,各种企业组织日益重视魅力领导,注重新颖领导创意,以应对日趋激烈的市场挑战,所以魅力领导理论从1980 年代起日益受到学者们的重视。

  转化型领导是由伯恩斯(J. M. Burns)于1978 年首先提出,后经贝斯(B.M.Bass)发扬光大。1990 年代以后,各国如雨后春笋般纷纷将转化型领导作为领导形态的研究变项,该理论提供的概念和话语体系将帮助我们更好的理解组织系统中部分与整体之间的关系。转化型领导将领导分为交易型及转化型两大类:交易型领导是领导者与下属基于私利引导的合同交换,即领导者告诉下属需要做的事情以及下属完成这些要求所能得到的报酬;转化型领导则与交易性领导形成鲜明对比,它强调激发下属的潜在动机,把追随者看做完整的人,确认并开发他们的需求,使之超越自我利益,满足其较高层次的需求,“领导的最终结果就是,把追随者转化为领导者,把领导者转化为道德代表,形成一种在情感和道德上相互激发和升华关系。”[7]转化型领导超越了泛化的管理或行政技术,开始注重领导场域中人的道德与情感,真正开始将“领导”与“管理”区别开来。

  竞值领导理论由奎恩(Quinn)与罗尔博(Rohrbaugh)于1983 年提出,其基本假设为:所有抽象知识的建构是由人类知觉价值的架构所组成,而其思考模式为人类心理上既存的对立与矛盾现象提供了解决的方法[8]。竞值领导改变了传统领导者“非此即彼”和“泾渭分明”的思考模式,它用并排竞列的方式来处理领导者个人的价值观,并要求领导者能以不同的角色功能扮演来因应系统环境的变迁。竞值理论将领导划分为人群关系、开放系统、理性目标和内部过程四种模式组合成的一个多维竞值架构(Competing ValuesFrameword,CVF),依据组织重视的主要目标和次级目标,领导者的策略运用有所不同,据此竞值理论提出了六种有效能的领导者角色:概念的创造者、积极进取的成就

  者、和谐团队的建立者、全力以赴的承诺者、心胸开阔的适应者以及卓越的专家。领导者只能均衡掌握与践行上述各种角色,方能成为有效能的领导者[9]p86。竞值理论植基于不同的认知体系并予以整合,因此能帮助领导者厘清认知上的偏见与盲点,以更广阔的架构来分析社会行动,更好的掌握组织动态特质,针对组织的紧张、矛盾、吊诡、冲突等作动态分析,有效地指陈复杂多变的组织行为并予以定位,提供领导者均衡系统化的观点以检视组织多元的价值、信念与文化。

  领导者在面临日趋复杂多变的领导情境时,过去单一的关怀、倡导、转化、交易,或是民主、权威等概念,均不能充分解释纷纷繁杂的组织行为与过程。1990年代以后,学者们整合了各种领导理念,主张领导应扮演多元或竞争的角色,表现协调概念及整合动态平衡的领导行为,兴起一股运用综合模式进行整合的领导研究取向,此研究取向被称为多元整合的领导理论,其中最具代表性的研究是鲍尔曼(L.G.Bolman)与迪尔(T.E.Deal)提出的多元领导理论。他们认为,领导与组织的情境或脉络高度相关,整体性、系统性、多元性的模式或途径,最能说明领导行为多元与复杂的本质;领导者需具备多种形态的领导方式,同时扮演不同角色,使用不同的领导过程,才能形成有效的领导[10]。此外,新兴领导理论还包括李克特(R.Likert)于1971 年提出“多重联结模式”(Multiple Linkage Model);也包括与转化型领导理论相关的领导理论,如隐涵领导、愿景领导、催化领导、道德领导、无疆界领导、第五级领导、服务领导、科技领导等;第二代权变领导中的认知资源理论、多重影响模式等也属于新兴领导理论。总之,新兴领导理论在讨论影响领导作用的因素研究中,跨越了实体可视的架构与行为层次,延伸到领导的过程、情境、文化、价值等意识层面,领导研究已经从情境论观走向更为均衡的多元整合论。

  从前述领导理论研究的历史演进中可以看出:领导的分析层次上,从领导个人到纵向“领导-被领导”的二元观,再到群体最后到组织(系统)的层次递进;领导的认识取向上,从个人特质到组织系统,从规定性到生成性转变;领导的研究范式上,从实证研究走向多元综合研究。总体上看,领导理论从“何以领导”的技术与方法层面,超越理性交易关系,逐渐演进为“为何领导”的精神与价值层面;领导理论也从单一走向多元,由关注个人特质到强调情境整合,在此趋势下研究重视的是领导者是否具有全盘性、情境性和多元化的视野,是否有掌握组织瞬息万变持续朝目标迈进的能力。

  二、学校领导研究新取向:走向多元整合

  传统的领导理论大都从特质、行为、权力影响以及情境等方面进行研究,偏重于以领导者为焦点进行探究,这种研究取向也深刻地影响到学校的领导研究。梳理学校领导的研究取向,大致可以分为五种:一是理性系统取向。该取向关

  注学校领导的行为与技术,认为学校领导是拥有特定特质与行为表现的个体;二是政治冲突取向。该取向认为领导不只是单纯的角色功能,而是各种组成团体间协商的结果;三是建构主义取向。该取向主张学校领导是共享且具建构性的现象,必须正视教育组织是各种条件建构的实体,而非个人独立运作的系统或结构;四是文化情境取向。该取向重视领导情境因素,强调文化是突显态度的有力工具,组织规范须通过这些态度来塑造与支持学校领导者;五是后现代研究取向。该取向注重对领导生成性、动态性和过程性的解释,强调应将研究视角从偏颇的伟人领导或英雄导向的领导理论,转移到探讨田野情境限制下的领导行为,从以领导者为研究焦点转移到以领导中的关系为研究重点。后现代研究取向开启了非正式领导或是过渡性领导的研究方向,拓展了领导研究的思维。

  哈林格(P.Hallinger)与赫克(R.H.Heck)在评析学校领导研究中认为,没有一种研究取向可以提供一种跨学派的共通性理解,学校领导牵涉的变项太多,历来研究者鲜能一窥全貌,造成许多研究的结论不够周延。因此,学校领导是个复杂、多元的概念,需要从多层面的视角加以讨论、厘清并整合[11]p178-190。由此看出,学者们不仅反省传统领导理论的局限性与适用性,也开始从多元、整合的角度来检视学校领导的历程。例如,斯派迪(W.Spady)与施沃恩(C.Schwahn)提出“完全领导者”概念,他们运用真实、愿景、文化、品质和服务等五种不同方式或范畴来发挥学校领导功能[12];豪斯(R.J.House)与嘉伟丹(M.Javidan)以系统的观点提出领导的整合理论,在其跨文化的组织领导研究当中,他们认为领导者行动的取向及态度与组织成员、文化、社会情境皆有互动影响的关系[13]p9- 28;丹尼尔森(C.Danielson)用六项标准来定义学校领导:建立并维持愿景,提供教学领导,学校的经营与管理,参与社区互动,维持高度伦理标准,与政治、社会、经济、文化等环境因素互动[14]。德维尔(J.DeVille)依据人格形态,将领导风格划分为理性、客观、激励和支持四种领导风格,他认为领导者若只具备单一的领导风格,将无法有效地领导各种不同人格形态的组织成员,使团队的力量发挥到最高绩效,只有兼容并蓄的领导风格才能成为卓越的领导者[15]p54-57。台湾的吴明清则认为,学校领导的整合架构,包含了愿景、团队、参与、关怀、能力、法治、学习社群等七个主要维度[16]。从上述学者的理论和观点当中可知,当代学校领导所包含的概念,不仅统摄学校组织行为的静态、动态、心态、生态等层面的活动,也牵涉到学校内部、外部、个人、群体之间的互动与影响力的发挥,可以说学校领导就是一个复杂多项、纵横交错的综合体,因此学校领导研究的新取向,即是走向多元、均衡、整合的领导研究途径与模式。

  从学校领导研究的范式发展趋势来看,大致可分为三种走向,分别是实证范式、诠释范式与批判范式。研究范式随时代发展是不断变化的,没有一种范式是完美无缺的,可以被当作研究唯一的规准,不同的研究范式有其各自的优缺

  点,而当下学校领导研究的新范式是走向整合研究,即强调从多元途径来分析影响学校管理效能的因素。未来学校领导研究将朝四个大方向发展:一是从范式争辩到范式整合;二是重视价值与伦理问题探究;三是缩小理论与实践的鸿沟;四是强调学校领导本土化研究。今天学校领导面临的是一个组织内外快速变动的转型社会,校长除了必须认清学校外在的社会体系外,还需要通过更多的理论与研究来了解成员在组织中的功能为何,如何激发他们的内在潜能。由此看来,学校领导研究的新取向,从探究领导特质、行为与技术层面,演变为关注“整合模式”的焦点,强调校长应扮演多元均衡的角色,表现具有复杂性且具调和性的行为。综上所述,从当今学校领导研究新取向上看,要求学校领导走向多元均衡的整合领导,一位有效能的领导者必须学习将多样的领导构面整合为一种更为广泛及有力的领导形态,才能不断提升学校管理效能。

  三、学校多元整合领导的理论架构

  面对组织中与日俱增的复杂性与不确定性,使用整合性的多元架构途径来促成组织变革已是大势所趋。因此,一种兼容并蓄,包含不同领导形态的多元整合架构将更有利于校长充分发挥领导效能。借鉴鲍尔曼与迪尔的多元领导理论[17],我们尝试从结构领导、人力资源领导、政治领导以及象征领导四个维度来建构学校的整合领导,其中结构与人力资源层面和“管理”效能有关,政治与象征层面则和“领导”效能有关(见图1)。本理论架构假定这四种维度,代表着领导者用来察觉组织情境的方式,其结果将会塑造并界定个别的组织情境,进而思考运用何种策略来管理或领导达到最大的组织效能。一个有效的领导者,应该能够平衡运用这四种领导层面,从多元化的角度来思考分析各种问题;相反,如果领导者只是依赖其中一种或两种领导层面的话,那么其领导效能便会偏低。

  (一)结构性架构

  这里的“结构”是指组织如何设计出最合适的人员和权力配置以调适组织内外部环境,即成为此项“领导形态”的关注焦点,如业绩与薪资关系。结构性架构源自韦伯的科层体制和人性本恶的X 理论,其强调组织中的目标、角色、方向、正式关系与理性决策,认为只要合理进行权责划分,组织便能以最高的效率达成合理的决定性目标。结构性架构遵循的是工作专业化原则、责任控制原则以及权力相称的管理原则,它强调效率及效能,重视领导者的职位权威、丰富的

  专业知识以及解决问题的独特能力,主张将责任和权力(权威)归属清楚划分,统筹调配。结构性架构有以下六项相关假设:(1)组织的存在是为了完成既定的目标及目的;(2)当理性准则胜过个人偏好与外在压力时,组织运行状况最佳;(3)组织结构设计必须符合组织所处的当下情势,包括目标、技术、人力资源和环境;(4)专业化和明确的组织分工,能提升组织效率和绩效表现;(5)适宜的协调机制和控制模式,确保个人与单位协力完成目标;(6)当组织因结构性的缺陷,导致问题出现及绩效下滑时,可通过分析和结构性的调整来解决。

  根据上述假设,我们认为,有效能的“结构化”校长领导扮演的是分析家或设计家的角色,他是能善于分析学校所处情势,进行顶层设计朝学校既定愿景迈进的目标导向型领导。在领导历程中,校长会重视职责与权重分工、信息资料的理性分析和科学管理方法的运用,专注于学校组织结构和发展目标的相容性,随时审视学校整体的层级运作权力过程,以最小的投入换取最大化的办学效益,也即如何调整学校结构,大力提升学校整体的办学效能。

  (二)人力资源架构

  人力资源架构根基于梅奥(George E.Mayo)的人际关系理论、麦格雷戈(McGregor)的Y 理论、马斯洛的心理需求理论等,它关注组织成员的情感需求,价值导引,领导者寻求参与的、民主的决定,并努力符合成员的需求,以及协助成员实现其期望。有效能的领导者宜运用成员的成就动机与创造力,及重视协助、鼓舞、参与、自律、对话来促进组织发展,并促使成员在参与决定及工作中提升自我。质言之,人力资源架构更注重激励组织成员的价值动机。人力资源架构有四项管理原则:(1)组织需要满足成员的价值需求;(2)组织需要成员的智力贡献以创造业绩,而成员需要组织提供舞台满足成就需要和寻求人生意义;(3)当成员与组织系统间的磨合不良时,轻者单方受害,重者两败俱伤;(4)当成员觉得工作有成就感和满意感,而组织也得到成功所需的人才和能量时,双方契合,互蒙其利。[18]p114-115

  依据上述管理原则,人力资源架构要求学校领导应具有关怀、对话和转化三种特质。学校领导应秉持满足教师需求的原则,扮演支持者及服务员的角色,重视建设友谊及和谐的人际工作环境,注重教师内在动机与创造力的激发,让其超越物质的利益赏罚,追求教育内在的真善美。因此,卓越的学校领导应广邀教师参与学校决策,重视教师所需协助、给予鼓励、激发潜能、增权赋能和双向沟通,在不强调控制和监督的情况下,建立起教师对本职工作的忠诚与热忱,带领教师一同为学校的愿景目标而奋斗。

  (三)政治性架构

  组织是由人组成的,难免会有权力操弄、关系冲突、话语钳制、资源竞争和行为抗衡,学校组织也不例外。从政治性架构来看,权力的存在性维系着人类社会中的不公平现象,所以在权力运作过程中,存在不曾间断的“冲突”、“支配”与“控制”特性,由此学校不同利害关系人的冲突乃势所难免,而权力成为各方竞逐之物。既然冲突是组织内的自然产物,我们也无法消除冲突,与其放任成员间胡乱内斗,还不如提供一个开放场域,制订游戏规则,指定公正裁判,设立观众席位,让竞逐者彼此正面交锋、捉对厮杀。而组织最终的目标、结构、方针和资源配置,即由分属学校组织内不同的利益派系或结盟团体,在此种磋商谈判、讨价还价的历程中决定。政治性架构有如下五个特点:(1)组织即指(包含)不同个人及利益团体的结盟体;(2)组织成员及其各种团体间彼此的价值信念、思维方式及对问题的认知,存在一定的差异;(3)如何分配组织资源是组织领导面临的最大决策;(4)资源匮乏与成员分歧促使“冲突”主导着组织的动态发展,而“权力”成为各方竞夺目标。(5)组织的目标和决策是利害关系人彼此间磋商谈判与讨价还价之后的产物。

  学校作为一种正式组织充满着相互抵触、冲突、矛盾、模糊性与不确定性,在学校组织权力竞逐的过程中,有矛盾中的联合,妥协中的共谋,获益最大化的努力,也可能由于不当的权力介入利害关系人间的互动历程,导致彼此间的冲突和分歧加剧,包括使成员陷入权力零和赛局、成员间无法相互信任、成员权力运作的正当性不足,以及学校组织呈现病态征兆等问题。面对这问题,学校领导需要扮演政治领导者的角色,运用协调、谈判等手段,以化解组织内外利益团体的冲突。政治性架构并非汇集个人的政治特性(如自私、功利、无能)的污池,而是学校组织的日常生活常态,是个体间相互依赖、利益分歧、资源匮乏及权力关系交互作用下所自然衍生的形态。因此,身处政治丛林中的学校领导是现实主义和实用主义的倡导者及谈判者,藉由细心观察组织内的结盟动向以及审度权力、利益分配、资源配置和关键利害关系人的关联互动,通过对话沟通、谈判妥协建立一种组织内的权力均衡关系。

  (四)象征性架构

  象征领导强调组织文化与符号的意义,即经由象征符号与文化的凝聚作用,组织的文化精神得以彰显与传承,它一方面代表着组织成员间的共享理念,另一方面也代表着成员对组织的文化认同。其实组织犹如剧场,除了舞台结构与戏剧角色须符合社会大众期望与适切地传递剧情外,更重要的是为了演出的完美。而构筑一曲完美的戏剧,必须要通过象征来整合组织的次级系统、价值规范,促成成员的对话沟通,发展成员一致认同的共同愿景与期望。象征性架构也包括五项原则:(1)最重要的意义往往隐藏在事件发生过程的背后;(2)因为人们对于事件的不同诠释而有不同的意义理解,所以必须要有价值共享以凝心聚力;(3)面对生

  活中充满的模糊性和不确定性,人们创造符号化解困惑,指引方向,并增进希望和信心;(4)事件和过程所表达的意义,远比其结果更为重要。它们编织形成的世俗神话、英雄传说、仪式庆典和隐喻故事,帮助人们去追寻人生的意义、目的和价值。(5)文化是组织的核心竞争力,它通过精神纽带将成员聚合在一起,共享共创为组织愿景而奋斗。

  人不但本身是一种符号,而且是高度创造与热衷使用符号。学校往往被视为“具备由带有神圣或文化特征的价值观和信念组成的核心区”[19],在学校场域中,无疑校长是学校组织文化的引导者与创造者,卓越的校长往往扮演的是先知和诗人的角色,他必须提供给教师所需要的学校愿景、热望、梦想与意义,诚如萨利文(L.G.Sullivan)所说:“象征化领导把组织比喻成为庙宇殿堂,让组织萦绕着各种传奇和传说,或者发挥领导的个人魅力并配合精心编写的‘剧本’,以唤起追随者献身于组织任务和目标的意愿。”[20]传统领导强调理性思维与科学技术,而象征领导弥补了过去领导实证研究中常常被忽略掉的两个方面:态度与价值。领导者的价值与态度,会直接影响组织成员对事物的看法与观点。卓越的领导者,可激励组织成员的努力意愿,并促使他们认同并接受组织的奋斗目标与其价值信念,愿意为组织奉献心力。因此,象征性架构下的领导也被喻为附加值领导、文化与符号领导、道德领导。

  本文从“结构架构”“人力资源架构”“政治架构”及“象征架构”四种维度来建构学校的多元整合领导理论框架,是因为上述四个维度不仅呼应了管理科学、公共关系、政治行为与象征符号等四大组织代表理论,还涵盖了管理学、社会学、心理学以及政治学四大领导理论流派,突显了组织的复杂性与多样性的特征,符应了多元整合领导的观点与研究趋势。综上所述,学校整合领导应包括以下四个方面(见表1):一是结构性领导。校长能以清晰的逻辑思维,分析规划学校发展任务、成员角色和权责界限,以完成学校愿景的领导行为;二是人力资源领导。校长运用支持、授权和关怀等方式,提升学校成员的工作满意度和成就感,进而激发成员潜能与热情的领导行为;三是政治性领导。校长运用影响力,通过权力策略的运作,寻求支持建立战略同盟,在有限的办学资源下协调各利害关系人的竞争和冲突的领导行为;四是文化领导。校长通过符号、故事、仪式和象征等方式,塑造组织核心文化价值,凝聚学校成员共享价值观的领导行为。

  随着当前教育环境的开放性和不确定性,领导任务变得日趋复杂,“‘单个人的’、把领导等同于校长领导的传统领导范式已经逐渐淡出了研究者视野,转而关注将领导活动广泛分布于学校的多个角色,强调领导是领导者和学校组织之间的日常交流互动所形成的过程”[4],学校领导边界的开放与领导行为的互动,使学校领导正在走向整合性和系统性。从国际学校领导研究的发展趋势看,国外研究已经正式进入后实证时期,量化和质性研究同时受到青睐;而我国的学校领导研究仍以逻辑思辨的理论研究为主,即使有一些量化研究,也主要是以调查研究为主,方法单一,质性研究如民族志研究廖若星辰。目前国内有关学校领导研究的发展漠视了当今国际学校领导方法论的进展趋势,我们的研究焦点仍然是问题导向探究,方法论的建构无人问津。在近年方法论的争论中,学者们大致同意多元整合的研究范式,诚如格林菲尔德(T.B.Greenfield)所言:“唯有承认多元整合的研究范式,并使用多样化的研究工具,才能开辟学校领导研究的新纪元。”[21]p5因此学校领导研究不应仅局限于理性与技术的客观讨论,而应将伦理、道德、权力、价值等主观议题纳入研究范畴,使学校领导研究领域扩展为客观与主观并存。

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