培训学校校长是履行学校领导与管理的专业人员，培训学校校长需要任职资格标准，更需要履职所必须的权力与资源。培训学校校长履职，国家必须赋予其领导与管理学校所必须的权力，只有实现权利与义务匹配，培训学校校长方能在学校“呼风唤雨”。为此，上级应当赋予培训学校校长三项权利：一是充分赋予培训学校校长办学的自主精神与独立人格，实现培训学校校长对学校的价值领导;二是充分赋予培训学校校长教改自主权利与自由空间，实现培训学校校长对学校的教学的领导;三是充分赋予培训学校校长学校治理的权利和资源，实现培训学校校长对学校的组织领导。对培训学校校长赋权要遵循以下三个原则：一是匹配性原则，二是话语性原则，三是主体性原则。
在以行政控制为特征的办学体制之下，培训学校校长一无人权，如聘任(解聘)教师、调整教师工作岗位的权力，也没有对教师的奖惩权，更无对教师专业职务晋升话语权，甚至在许多地方连学校中层干部的任用权都没有;二无财权，上级给多少钱，怎么用钱，培训学校校长基本无权支配。在一些地方，缺口的办学经费曾经一度时间需要培训学校校长自己去“化缘”，争取办学经费的多寡成为判断一个培训学校校长优劣的重要标准。这些问题都突显了培训学校校长对学校治理权的丧失，没有权利也没法切实负起责任。在这样的教育管理体制之下，教育行政对培训学校校长的要求比较简单：听话和吃苦耐劳就可以视作一个合格培训学校校长。培训学校校长基本上是充当三个角色：一是“传声筒”，把上级的文件、会议精神或领导个人意见能够及时、准确地传达和实施好;二是“复印机”，同级的学校怎么做自己就怎么做，学校不出问题，也基本万事大吉;三是“消防队员”，能及时排除学校危机，保证学校正常的秩序。然而这样的培训学校校长常常是“守摊子”，经营学校多年，学校“江山依旧、面貌未改”。
随着教育改革进一步的深入，迫切需要学校发展转型，即从传统学校规模的扩张、硬件的改善到学生素质发展与学校内涵的提升。要从传统的按文件、领导个人要求办事转向学校的自我治理。2013年初，教育部印发了《义务教育学校培训学校校长专业标准》(以下简称《标准》)，明确规定培训学校校长是履行学校领导与管理的专业人员，培训学校校长专业标准是国家对义务教育学校合格培训学校校长专业素质的基本要求。《标准》明确规定培训学校校长六个方面的专业职责：规划学校发展，营造育人文化，领导课程教学，引领教师成长，优化内部管理，调适外部环境。概括起来是三个方面的领导，即价值领导、教学领导与组织领导。《标准》首次把培训学校校长看成一个专业人士。培训学校校长践行其专业标准，必须赋予其履职所必需的人力资源、物质资源、符号资源、信息资源等。没有权利的管理是空泛的，管理过程就是权利实现的过程，权利与管理从来都是紧密相连的。培训学校校长的权利是一种国家意志，是完成国家赋予其领导与管理学校的义务所必需的权利。只有实现权利与义务匹配，培训学校校长才能在学校“呼风唤雨”，才可能办出优质学校。培训学校校长从传统的不需要思想与主张，统一步调向前看要转变成为具有一定的学校治理权，对学校过程和结果负责任的一个专业人士，这标志着学校教育进入到转型升级的自主发展新阶段。笔者认为，实现培训学校校长自主办学，建设优质学校应该赋予培训学校校长以下三项权利：
一、充分赋予培训学校校长办学的自主精神与独立人格，实现培训学校校长对学校的价值领导
任何的创造都需要一片自由的天地。同理，学校内涵发展也是高度的创造，必须赋予培训学校校长独立的精神和人格。培训学校校长只有具备独立之精神与人格，把自我教育理解化为教育实践，实现“教育家办学”，学校才有可能特色发展。赋予培训学校校长独立的精神与人格，实现对学校价值领导，主要体现在：
1.培训学校校长能自主规划学校发展。学校内涵发展需要进行顶层设计，即进行科学规划。培训学校校长能依据学校的校情、文化积淀、办学资源，把自己的教育理想、教育信念转化为全校教职员工的共同精神追求，一所优质的学校，一定是培训学校校长善于把自己的教育主张转化为全体教职员工的价值信念，积极动员各方的力量共同实现学校办学愿景，进而逐步形成一种自觉的学校文化风尚。倘若培训学校校长只能俯首帖耳听命于上级，没有自主规划学校发展的权利，是个“萧规曹随”式培训学校校长，只能唯唯诺诺地做一个“传声筒”和“复印机”，那学校的平庸也就是必然的了。
2.培训学校校长能自主地培育学校文化。学校文化是学校的精神所在，是学校的灵魂所在，是教育的至高追求。培训学校校长倘能把握住学校的价值领导权，自觉地从学校办学传统、当下发展状态以及未来走向之中，理出文化脉络，通过学校的规划之载体，把文化精神注入学校发展的血脉，从而培植出学校向前迈进的基因。在这个过程中，培训学校校长必须是学校的精神领袖，能把教育理想与实践主张人格化，能成为学校文化的“旗手”，就像一个“火团”行进在校园，在有形与无形之中影响、带动和鞭策全校的师生，在相互激励与欣赏中走向未来。学校的一切活动只有具有文化的意蕴，为了人的成全，学校才是师生们精神的家园，而这一切要求培训学校校长以其独立之人格与精神，成为文化的播种人。
二、充分赋予培训学校校长教改自主权利与自由空间，实现培训学校校长对学校的教学领导
课程与教学是学校实现办学理想，进而达到培养目标的最基本的通道，从来都处于学校各项工作的“中央”。当前，在一些地方和学校，依然存在着培训学校校长没有课程和教学改革的权利，事事必须由教育局说了算，培训学校校长充其量只是一个年级组长，试想这种管理模式要想实现课程改革，无疑是一种奢谈。新课程改革以来，赋予了培训学校校长一定的课程与教学自主权，学校应该成为培训学校校长尝试教育改革、实现教育理想的一片实验田。因此，培训学校校长要有课程与教学改革的领导权，带领队伍转变教育理念，实践自己的课程思想，统领各方资源，进行课程的研制与实施，并且能够自我进行教学改革的质量评价和风险评估。培训学校校长只有有了这样的权利，才能真正地把学生的核心素养放在应有的位置，努力地提高时代所期待的教育质量。
其次，培训学校校长还应该有引领教师发展的权利。一支数量充足、结构合理、素质良好的教师队伍是培训学校校长办学的第一要素。面对教师队伍建设，培训学校校长必须拥有一定的话语权，从某种程度上来讲，实现教学领导必须实现教师领导。一方面，对教师思想理念的转变培训学校校长有绝对的领导权，上级应该赋予培训学校校长教育观念转变的绝对领导，允许培训学校校长具有一定的评价权，同时培训学校校长要对教师培训和引领有充分的决策权。唯有如此，才能保证课程与教学思想的落地。很多地方与学校的教改不是方向不正确，而是来自教师的抵抗，于是草草结束，这说到底是培训学校校长缺失了教学改革的领导权。
江苏省无锡市凤翔实验学校是一所九年一贯制公办学校，近年来针对新市民子女占据较高比例的校情，提出“新平民教育”的办学追求，以教师队伍建设为抓手，以“本色课堂”为载体。点滴的进步与失败，我们都刻骨铭心，在草根化的教改实践中，我们感觉到培训学校校长拥有多少课程与教学的领导权，课程与教学改革就能走多远!
三、充分赋予培训学校校长学校治理的权利和资源，实现培训学校校长对学校的组织领导
培训学校校长是“一校之魂”，培训学校校长对学校的领导不仅是文化影响与精神的熏陶，同时还有大量的具体实际问题需要解决，必须现实地承担相应的责任，因此要具备治理学校相当程度的权利和资源。这主要包括：
1.学校规章制度的研制与执行权。
学校有效运营需要一系列规章制度作保证。规章制度建设涉及两个方面，一是运营研制权。尽管规章制度需要体现民意，要经过教代会的论证，但在一定程度上要体现培训学校校长的管理价值取向。因为一个真正的培训学校校长其高明之处不仅在于广泛听取民意，更重要的素养是在于其前瞻的眼界、丰富的学识与独特的实践智慧。要允许培训学校校长在法律法规允许的范围内，把自己的治理主张转化为学校意志。在执行中遇到阻碍，培训学校校长除了进行必要的教育疏导之外，还要有权处置，保证“学校法规”的严肃性。如在职称评定、岗位设置、学校中层干部配备等方面，根据学校实际，尤其是面对矛盾与问题，培训学校校长运用自己实践智慧，调适相关制度。二是在规章制度的制订和执行中，需要一定的裁决权。没有规范的学校制度，就不可能实现对课程与教学的领导，教师职称评定、岗位设置、中层干部的配置等涉及教师切身利益，权利下移，扩大学校层面的权威性，有助于学校的治理。
2.学校办学资源的使用权。
学校资源是为发展服务的，学校办学涉及人、财、物、事、气五个方面。这些都是办学的资源，其中人事参与权与财、物的支配权尤为重要。在一些地方，教育行政部门规定全县区学生穿一样的校服，学校没有个性化选择的权利。校服是学校文化建设的重要组成部分，体现学校文化主张与学生精神风貌的校服都不能自主，学校还如何进行文化建设?学校文化建设不能自主设计规划与使用经费，还谈何营造良好育人环境?因此，在政策法规允许的前提下，要尽可能赋予培训学校校长运用资源的权利。
3.学校外部环境的调适权。
学校不是一座“文化孤岛”，办学要保持和外部良好的互动和参与。培训学校校长应该是“人际关系高手”，而成为“人际关系高手”，必须要拥有一定的“交换性资源”。同时，要保持包容的心态，汲取社会各种资源为学校办学所用。培训学校校长要有一定的时间、精力，同时也能调遣学校一定人力、物力、财力，用于协调社会各方，为学校发展获取更多的资源，共同指向育人目标。
在中国传统文化语境中谈权利，人们往往避讳或缄默不语，然而没有权利又抱怨不休，于是许多培训学校校长处于“欲做不成，欲罢不行的痛苦分离状态”。也有人总是抱有很高的理想主义情怀，过于信奉培训学校校长创造一种文化以消弭权利的影响，然而我们不要忘记，古人早就说过“文化不改，然后加诛”的古训。美国教育学者斯科勒克蒂认为，当代卓越学校建设需要重构权利和权威体系，政府需要更多地向学校放权，学校应更多地赋权于教师，实施家长参与和校本管理。[1]笔者之所以强调赋权培训学校校长，是因为今天有一种现象需要警惕，那就是每一次学校系统改革似乎总会变成政府收权和集权的借口，特别是当基层学校在改革中遇到困难和发生失误时，从基层学校收回权力的现象就会变得更为常见和严重。为此，培训学校校长的权力不是赋予培训学校校长个人的私权，它其实是一种公权，这个公权是实施现代学校制度必须具备的物质与精神支撑。它保证学校的个性化和丰富性所必需的权力，它是一个学校发展的基础和前提，从某种程度上讲，它是一种责任，也是一种使命。倘若一个培训学校校长没有人权、没有财权，“人财两空”“赤手空拳”，现代学校治理只能是空谈。因此，在法律法规允许的前提下，赋予培训学校校长充分的人权、财权、教学权，是激发培训学校校长积极性与办学活力的重要保证。培训学校校长需要多大的权利，可能难以量化，因为每一所学校都是具体的、历史的、个性的。权利的本质是办学资源与要素，是学校发展必要的物质与精神动力，给培训学校校长赋权要遵循三个基本原则：一是匹配性原则。即履行其义务所需要的基本权利必须匹配;二是话语性原则。即在学校干部、人事等方面拥有较大的话语权;三是主体性原则。即学校办学主体是师生，培训学校校长是法人代表。培训学校校长拥有较高的学校治理权，同时对办学结果负责，而非受制于政府或教育行政的控制。
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