昂立培训学校教务长培训--教务长的沟通技巧

第二部分   教务长的沟通技巧

一、    什么是沟通？

关于沟通的定义，众说纷纭。

《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事直接交换消息的方法”。

《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文具或消息之交通，思想或意见之交换”。

西蒙认为，沟通“可是为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其决定的意见或前提，传送给其他有关成员”。

在英文中，“Communicate”（沟通）：to share or exchange opinions, news, information, etc. or to make(news, opinions, feelings, etc) known.

但从管理的角度，沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。

沟通首先是意义上的传递，其次是要被理解。此外，良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。事实上，良好的沟通并不是一定要使别人接受自己的观点，重要的是信息是否被准确地接受。对方是否接受自己的观点，往往并不是由沟通良好与否决定的，他还涉及到双方的根本利益是否一致，价值观念是否同类等其他关键因素。例：巴以和谈。

二、 沟通在管理中的作用

沟通是团队管理中的基础性工作，教务长能否具有良好的沟通能力，对于其工作的实施及开展，具有相当重大的作用和意义。（插表1）

1、传递信息

在信息社会，失去信息就意味着失去发展。对外的信息传递以助于团队确立正确的目标和科学的战略决策；对内的信息交流，为及时控制、指挥整个组织的运转、实行科学有效的管理提供信息；同时，组织内部也必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。

2、满足员工的心理需要，改善人际关系

    沟通可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在互相沟通中使双方产生共鸣和同情，增进彼此的了解，改善相互之间的关系。

3、调动员工积极参与管理与决策

    充分的沟通可以促进管理者进行改革，又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本组织和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强学校内部的凝聚力，使管理工作更富成效，学校蓬勃发展。

  4、增强团队创新能力

      在有效的沟通中，沟通者积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能迸发出神奇创意的思维火花。例：专家座谈、惠普要求工程师将自己的设计显示在台式机上，供人品评；松下的意见箱制度

三、 冲突与沟通

1、 面对冲突

任何一个组织和团队在对内对外的关系中都会产生误解和矛盾，作为一名管理人员，教务长要学会运用协调和沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持。谈到面对冲突，我必须提到以下三位面对冲突的和处理方式。

  在通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持的不同观点和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响。一位是威廉杜兰特，他在做出重大决策大致用的是“一人决定”的方式。这使得他领导的经营委员会在讨论任何决策时都没有一个站出来反对他的人，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。另一位是埃尔弗雷得斯隆，先是杜兰特的助手，后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时也纠正了这些错误。他认为没有一贯正确的人，在做出决策前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，同时也鼓励争论和发表不同的观点，这使他取得极大的成功。

     第三位是被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫，他认为：大多数公司谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没个人的意见。一次盛田昭夫与当时的董事长田岛产生了冲突，田岛很气愤地说“盛田，你我意见相反。我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为一些事吵架”。盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就更不必呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。正因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”

   我们可以通过以上事例得出一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者、管理者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为不仅是教务长，还是校长、学校所有者的一种必有态度。

2、 怎样制造有利的“冲突”

分析证明，一个组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才有利于保持该组织的活力，具体可以这样做：（插表二）

a. 改变组织文化

   管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至是晋升、加薪或其他强化手段。

b. 重新建构组织

c. 运用沟通

d. 任命一名吹毛求疵者

  吹毛求疵者指那些习惯于大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们对那些自己大体上赞同的做法也会努力去寻找其中的不足。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高全体决策的质量。

e. 引进外来人员

“流水不腐，觳枢不蠹”。通过从外界招聘或内部调动的方法引进背景、价值观、态度或管理风格和当前全体成员迥然不同的个体，是改变组织结构或停滞僵化状态普遍使用的方法。

3、 调节下属之间矛盾冲突的原则和技巧

在工作过程中，各个部门出现由于工作产生的矛盾冲突时非常正常的。教务长在调解下属冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，充分听取双方的意见。“兼听则明，偏听则暗”，在处理部下冲突时，不要急于表态。其次，要冷静公正，不偏不倚。

在调解下属之间的矛盾冲突时，应根据不同的情况和不同的特点灵活处理。一般来说，有以下几种方法：

a. 晓以大义，帮助下属树立全局观念

b. 换位思考，促进下属之间相互理解

c. 折衷调和，求同存异求和谐

d. 创造轻松气氛

e. 冷却降温   

f. 注意给双方留台阶  （在于领导人本人善解人意的能力和口才）

g. 加强制度建设  （调解冲突，若能做到有规可依，有章可循，很多问题将变得简单得多。）

h. 事前预防，加强沟通  （“防范于未然”，与其等到出现冲突再去调解，还不如将冲突消灭在出现之前。防止下属冲突的最有效办法是使他们经常互相沟通信息。）

四、  沟通方式

  1、正式沟通，指通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。按沟通的流向分为：上行沟通、下行沟通、平行沟通。

1） 上行沟通是指下级的意见向上级反映。

作用：领导（了解员工对组织目标的看法、对领导的看法、职工本身的工作情况）

      员工（获得心理上的满足、激发他们对组织的积极性和责任感）

注意事项：领导者要平易近人，给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工座谈会、建立意见箱、实行定期的汇报制度等

2） 下行沟通是指上层领导把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。

作用：使职工了解领导意图，已达成目标的实现。

      减少消息的误传和曲解，消除领导与被领导之间的隔阂，增进组织团结。

        协调组织各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和对执行实行有效的控制。

注意事项：领导者要了解下属的工作情况，个体兴趣和要求；要有主动沟通的态度，增强下属对自己的信任感。

3） 平行沟通是指部门中平行组织之间的信息交流。

作用：能够加强组织内部的了解和协调，提高协调程度和工作效率，还可以弥补上行和下行沟通的不足。

2、非正式沟通，指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，其沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。

这种非正式沟通是建立在组织成员个人的不同社会关系上，如几个年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇以及利害关系相同的人，他们之间频繁的接触、交换各种信息，就形成了一个非正式团体，这种交流久而久之就会产生非正式团体首领。从管理的角度看，这种非正式的沟通，是出于人本来就有的一种相互结合的需要，如这种需要不能从组织或领导者处获得满足，这种非正式的结合要求就将增多。

   由于非正式沟通是随时随地自由进行的，他的内容是不确定的，沟通的方式也千变万化。他掺杂个人的感情色彩，或捕风捉影，或节外生枝，或望文生义。“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形。”

   但想要杜绝或堵塞这种非正式的沟通是不可能的，只能尽量减少或巧妙的利用它，以达到目的。

   a. 预先做好某种舆论的准备或非正式组织的支持，促进任务的完成；

   b. 事先做好决策前的准备工作，征求下属的意见，即使是反面意见也好，借以纠正工作的偏向；

   c. 传递正式沟通所不愿传递的信息，如对某些恶意传言的警告等；

   d. 把领导的意志变为群众的语言，其道正式沟通的作用，实现领导的目的。

五、 怎样进行有效的沟通

1、克服有效沟通的障碍

a. 由知识、经验等差异引起的障碍 （“共通区”越大，交流就越顺利，交流范围越广。）

b. 过滤的障碍（过滤指故意操纵信息，是信息显得对接受者更为有利。“报喜不报忧”

c. 心理障碍  （由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。如根据主观判断去推测对方的意图和动机。猜测对方的“言外之意、弦外之音”）

d. 语言障碍  （同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。）
e. 信息过量形成的障碍  （如果信息量太大，会引起沟通双方的厌烦，从而导致沟通

                        的失败）

f. 非言语提示的障碍  （当非言语提示于口头信号不一致时，就会是传递信息的清晰度受到影响。）

g. 地位障碍  （社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的误解。）

h. 组织障碍  （组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。组织层次越多，信息失真的可能性越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性。）

i. 情绪  （不同的情绪感受会使个体对同一信息在不同时间做出的解释截然不同。）

2、有效地进行沟通的方式 （插表三）

a. 运用反馈：为了核实信息是否按原有的意图接受，可以询问有关信息的一系列问题。获得反馈的途径还包括比直接提问和对信息进行复述更精细的方法，如：综合评论、绩效评估、薪金核查等。

b. 简化语言：沟通者应该选择措辞并组织信息、以使信息清楚明确，易于被接受者理解。领导者不仅需要简化语言，还要考虑到信息指向的听众的自身特点，以使所用的语言适用于接受者。有效的沟通不仅需要信息被接受，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意适用于接受信息者一致的言语方式可以提高理解效果。

c. 抑制情绪：没有人能够总是以完全理性化的方式进行沟通，在表述自己的信息不够清晰和冷静时，最简单的办法是暂停进一步的沟通直至自己恢复平静。

d. 注意非言语揭示：非语言信息在沟通中占据很大的比重，有效的沟通者应该十分注意自己的非语言提示，保证他们和语言相匹配并真正起到了强化语言的作用，同样传达了所期望的信息。

e. 使用目光接触：当别人说话时不看你，你的感觉如何？大多数人将其解释为冷漠和不感兴趣。与说话的人进行目光接触可以使你集中精力，并能鼓励说话的人。

     f. 积极倾听：积极倾听常常比说话更难做到，因为他要求倾听者脑力的投入，要求集中全部注意力。人们说话的速度是平均150个词汇/分钟，而倾听的能力是每分钟可接受近1000个词汇。两者之间的差值显然留给大脑充足的时间，使其有机会神游四方。通过发展与沟通对方的“移情”，也就是让自己处于沟通对方的位置，可以提高积极倾听的效果。

      g. 避免中间打断说话者：做出反应之前先让说话者讲自己的想法，并不要去猜测他的想法。

     h. 使听者与说者的角色顺利转换：有效的倾听能够使说者到听者，以及听者再回到说者的角色转换得十分自然。

     i. 展示赞许性的点头和恰当的面部表情：有效的倾听者会对所听到的信息表现出自己的反应。赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触互相配合，向说话人显示你在认真地聆听并随时表明你的态度。

     j. 避免分心的举动或手势：在倾听时，不要进行下面这类活动：看表、心不在焉的翻阅文件、拿着笔乱写乱画等。这会使对方感觉到你很厌烦或不感兴趣，还很可能会遗漏一些对方传递的信息。

     k. 提问与复述：批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。另外复述是核查你是否认真倾听的最佳监控手段，用自己的语言复述说话者说所的内容并将其反馈给说话的人，可以检验自己理解的准确性。

  

   作为教务长应该具备精湛的沟通技巧，能够成功地与各种类型的人交流、沟通，能够不断地总结并提高沟通的技巧，才能实现对团队的精神层面较强的控制和把握。