英语培训招生效能第二节英语培训发展战略

第二节英语培训发展战略

一、制定发展战略的目的

发展战略是学校对其长远发展目标及行动路线所作的宏观的有预见的构想和安排。许多世纪以来，制定战略规划主要是军事部门的事情，后来政 治领域又对其分外青睐，第二次世界大战以后，战略规划成为工商业界进行 竞争、夺取更多市场份额的工具。60年代后半期，越来越多国家的政府以“教育先行”的观念为指导，对本国教育发展制定了战略规划，取得了 一个又 一个辉煌的成绩。到了 80年代，这一本来用于宏观领域的概念终于“下嫁” 到微观的学校领域，首先在高等学校中一显身手，推动了一些学校从困境中重新崛起，指引学校抓住环境变化所带来的挑战和机遇实现了更大的飞跃。

学校战略规划起码在以下几点体现出其存在的必要性：

1. 战略以预见为基础，为未来确定了发展方向和奋斗目标，是指导一定 时期内工作的纲领。列宁说过：“没有一个长期的旨在取得重大成就的计划，就不能进行工作。”毛泽东也说过，战略计划“使人们的眼光不被限止在 眼前走出的一步”。没有预见就无法实施领导，尤其是在迅速变化的社会环境里。

2. 战略立足于竞争，它可以激发领导成员的成就感，使学校工作摆脱平 庸的维持状态而有所作为，进而它也就成为衡量一个学校领导水平和监督其工作的尺度；它为学校的未来勾画出蓝图，是对全校教职工进行动员的号角。

3. 发展战略是校内外潜力的挖掘器。结构决定功能，战略计划是一种 高水平的学校行动计划，它需要持久的、大范围的、高强度的资源作为支持。在一般的日常工作中所不需要考虑利用的资源，在战略计划中却显现出它 的宝贵。比如，某校在日常工作中只要执行好上级的方针、政策就行了，但 它要通过改变办学体制使学校获得更大的发展动力和空间，而这在现行政策下是办不到的，于是该校校长就千方百计地说服上级主管部门给予该校 实验权，从而获得了学校举办体制上的“国有民办”政策，这就是为实现战略 而对政策资源的开发。同样，其他资源如人力资源、资金资源、舆论资源、信息资源都可以因一个战略的出台而源源不断地被发掘出来。

1. 学校战略规划是对未来的深入思考

它不是关于陈旧经验的老生常谈，而是在新思想、新观念的指导下，对未来做出的科学预见，是对学校的历史地位所作的负责任的思考。

我国学校长期以来在政府的控制、指导和支持下运行，工作方针、目标任务、经费资源均来自政府，有关行政部门成为学校的大脑，学校则只扮演 执行命令的角色，所以对于未来长期发展的问题并不需要学校主动考虑。 但是在市场经济的宏观环境下，情况发生了根本性的改变，环境以以往不可比拟的速度和内涵不断发生着变化，学校不但在发展问题上屡屡遭遇挑战， 就是在生存问题上也经常如履薄冰。随着中央政府对经济管理方式的转 变，对教育管理的方式也在发生着类似的变化，政府主管部门意识到自己的职责只能是在宏观上抓好教育的发展方向，控制各级各类教育的发展规 模和速度，有效筹集与分配办学资源，而对微观环境下每一所学校的运行， 则有许多管不了也管不好的事情，只能通过宏观指导和调控让学校自己处理好它与微观环境的关系并管理好学校内部事务，由此就产生了将过分集 中的权力向下分散的举动，各级各类学校在不同程度上获得了一些办学的 自主权。这样，学校的命运和前途就由原来的完全掌握在上级手中而变为一定程度上由自己把握。办学的个性化因素突出了，学校独立决策的功能 就要强化，需要更多思考自己的未来。

2. 发展战略注重研究环境和适应环境

社会环境是学校活动的空间，生存和发展的基础。传统的学校管理是封闭的管理，它所关注的是学校的既定目标和任务，因为那时的社会环境变 化小，竞争也小。而在现代社会条件下，环境的迅速变化对学校的生存提出 了挑战，也提供了发展的机遇，所以，现代学校必须是一个开放系统，它要不断从外界吸收资金、信息、人才、道义支持等资源，同时向社会输送合乎需要 的毕业生、服务和新的观念、知识、技术，这种互为依存的交换活动，就是学 校生气勃勃发展的“资格证书”。发展战略的任务是预见环境的变化，未雨绸缪，及早提出应对措施。

3.  发展战略立足竞争，塑造学校优势

美国卡内基一梅隆大学前校长辛厄特说过&战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的位置。”也就是说，要形成自己的相对优势。在计 划经济的体制下，学校的办学经费由国家统一划拨，渠道单一，数量定死，基 本不存在校与校之间的竞争问题，但是在市场经济的条件下，情况发生了变化。学校教育工作虽然从总体上说是在国家计划指导下进行，竞争在各个 学校之间虽不像经济部门那样激烈，但是在新的社会运行机制的拉动下，仍 是不可避免的，并且有愈演愈烈之势。竞争主要表现在对资源的争夺上，谁都想在有限大小的资源蛋糕上给自己多切下一块，以便使学校获得更充分 发展的条件。首先是资金来源渠道拓宽了，办学经费不仅来自政府，还来自 社会，包括海内外的赞助、对非义务教育阶段学生入学的收费、学校举办社会服务活动的收费等。但在大多数情况下，来自社会的资源并非是“免费的 午餐”，也非纯粹道德化“扶贫”，而是学校以自己的优势投入竞争，“等价交 换”的结果。也就是说，学校获得的每一份资源，都是以自己为公众提供的良好的、有特色的服务为前提的。而这些良好、有特色的服务就是优势，建 立起满足社会需要的优势，学校工作就会形成良性循环，即：优势创造令公 众满意的绩效——引发公众慷慨解囊——形成更高水平的优势更好地服务公众——新一轮的社会投入，这种情况类似人们所说的“马太效应”，即富有 的个人或组织凭借优势可以获得更多的支持，而处境不利的人群或组织由于处于劣势而无人问津。

优势不是一蹴而就的，它建立在对环境及自己学校特点的正确分析基础之上，并经过长期的、持之以恒的努力才能实现，所以进行战略规划是必要的。

3发展战略具有主体性和创新性

这体现在两个方面：首先，一个学校的发展战略不是对别人经验的拙劣 模仿，不放弃对本校内外部环境的独立分析与判断，它是以本校条件为基础，与环境磨合，从而形成适宜本校未来发展的立场；其次，学校发展战略不 屈服于环境的压力，不是畏首畏尾的单纯防御，而是以进取的姿态，力求使 学校在与环境和命运的抗争中居于主动地位。

三、目前我国部分学校采用的战略类型

1. 特色战略这种战略着眼于社会需求，挖掘本校的潜力和特长，将学 校办出与众不同之处，对内以这一特色为新的起点，振奋和动员所有教职员工，把各项工作提高到新水平；对外以它为“卖点”，为学生和其他社会公众 提供新内容和新水平的服务，从而扩大学校的社会影响，并以此为契机拓宽 学校获得资源的渠道。

2. 转制战略这种战略的全名应叫做“改变办学体制战略”，这种战略 一般是政府举办的公立学校转变为“国有民办”，通过享受新的政策待遇，使得学校在全新的基点上获得发展的更大活力。这种战略运作难度很大，虽 然一旦成功会获得很大回报，但风险也会很大。

3. 连横战略这种战略是学校通过与处于同一层级的相同或不同办学 水平、相同或不同类别学校联合，引进或辐射优势，以达到扩大学校规模效益、发挥学校潜能、拓展学校发展路子、借助外来优势因素改造或重组校内 资源等目标。

3合纵战略这种战略是学校通过与处于不同层级的其他学校联合，借助彼此的优势，相互扶助，共同发展。比如，中学与小学联合，举办九年一 贯制学校％小学与大学科研联合，大学为小学提供科研指导，小学为大学提 供科研基地，互惠互利。

4.任务转移战略这一战略是当学校感到自己所承担的任务全部或部 分不适合社会要求时，将其转移到一个新的领域，开始自己新的使命历程。

例如，某校是一所普通高中，长期以来将提高高考升学率作为自己的办学目 标，但由于教师队伍新老更替迅速，加之学校与三所重点高中相邻，生源质量偏低，尽管再三努力也无济于事，公众对其失去信心，报考生源质量不断 滑坡，数量也显不足，已成恶性循环。面对这种情势，新领导班子认为不能 继续自走绝路，“树挪死，人挪活”，必须为学校另找生路。决策者抓住社会对职业教育日益高涨的需求，经上级批准，停办普通高中，举办电信职业高 中。由于该职业前景极被看好，第一年招生就爆满，以后更进入良性发展。 这种对任务的改组给学校的发展寻找到新的基点，消除劣势，奠定优势。由于任务转移面对社会需要，就会获得公众的认可与支持。