培训学校创新之路之第一节英语培训需求分析方法：绩效技术法分析需求

五、绩效技术法分析需求

教学设计师一般喜欢绩效技术方法，即根据要解决的问题或面对的机 遇来设立教学目的。对于教学包中应该有什么并没有硬性规定，只要教学 需要的都可以放入其中。一般来说，设计师都是与那些要保证所在单位达 到其工作质量和效率目标的人合作，这些单位可以是任何性质的单位，公立 的或者是私立的，只要它关心本单位是否有能力满足顾客或用户的需要。 如果不能达到要求，就必须要做些改变。

但是需要改变什么呢？设计师首先要进行需求分析，明确问题所在，这 项工作并不简单，实际的许多问题往往并不像表面所看到的那样。在确定 问题之后，设计师还要分析造成问题的原因，提出一些解决问题的办法，单 纯依靠教学就能解决问题的情况太少了，为了有效地解决问题，常常需要综 合多种变化之道。

设计师通过使用某种类型的需求评估过程推导出教学目的，目的一般 表述为为了满足某个需要学生必须获得的技能、知识和态度，这类目的描述 语句常常使用“解决”、“运用”、“管理”等动词，重在学生学完后能够做什么， 及在什么样的真实环境中运用新学技能。下面来看两个例子，看看如何确 定教学目的。

一家公司最近两年买了很多计算机，于是管理层决定不再使用外单位的技术服务，而是设立一个有25人编制的计算机技术组。从绩效技术角度 来看，这可能是因为机器老出故障，所以需要技术人员提供保障（其他的解 决方法如购买另一家公司更稳定的计算机设备，租用设备，在购买价格上包 含长期服务合约等$下决心雇用25名技术人员只是解决问题的开始，如 果决定从公司之外雇用有经验的技术人员，那么培训部门在这种方案下就 没有什么要做的，但是如果决定是使用现在的员工来填补这些空缺，就可能 需要做些培训。如果他们现在是在其他设备上做类似的工作，只要进行少 量的增值培训即可，但是如果他们完全不具备相关技能，培训部门就可能需 要设计开发整个课程体系，或者让员工上附近的技术学校。

这段描述的目的是为了说明当教学能够提供学生所需要的技能，以解 决组织问题或迎接机遇和挑战时，每个人都是赢家。因此能够精确地描述 问题或机遇，确定如何有效且高效地解决这些问题是十分重要的。教学是 很花钱的解决方案，只有在其他方法不能满足时才采用。单纯地说教学是 很昂贵的可能没有什么感觉，但是在大公司，教学与其他方法相比要贵很 多。

第二个例子，校董事会希望该学校95T的学生能够通过“基本素质评 测”，但是，记录显示只有81T的学生能够通过考试，与期望值相差14T，因 此，在这种情况下，一个比较合适的目的就是要使通过“基本素质评测”的学 生人数再提高14个百分点，达到95T。

注意该目的集中在学生要能做什么，尽管也许不是很清楚哪些技能可 以让一个人表现出达到了基本素质，但是至少可以罗列出一些具体的技能 来表示这个目的。注意，目的所描述的是教学的输出，而不是教学的过程。 需求描述不能写成'需要在教学中使用计算机”或者“三年级需要更多的老 师”，它们是达到目的的过程的一部分，但不是好的教学设计目的的表述方 式。在公司中使用计算机或者在学校中雇用更多的老师，只是达到目的的 手段，本身并不是目的。

特别地，教学设计师所使用的教学目的源自各种需求分析，不管是正式 的分析，还是非正式的分析，已经经过任务分析或课程分析的进一步精化。 如果现在将提高学生的素质评测成绩作为目的，就需要知道要考哪些技能，16 英语培训招生管理与教学技术创新实用手册

及有关这些技能的描述信息，根据这些信息，就可以确定在课程的什么地方 教了这些技能。有些技能可能没有学过，有些技能可能只学过一些初级内 容，可能已经忘了。因此，为了使通过考试的学生多14个百分点，也许需要 开设一门新课，以满足成绩较差的学生的需要。

新课程再进一步细分为主题、单元，最终到每节课。在确定要包含的内 容的过程中，往往会只注意教尽可能多的内容，却没有考虑只教学生需要学 的。学生在考试中每项技能的得分数据对于确定该课程中应该侧重哪些技 能很有帮助。

总之，教学目的源自这样的需求评估分析过程，在这个过程中已经确定 了可以通过教学来解决问题；随后要进行的是目的分析，不管是一门课的目 的还是一个任务的目的；最后，产生出精确的目的陈述语句，说明学生能做 什么、在什么环境下做。

无论是何种培训学校，总是会遇到需要管理人员确定和解决的问题。 这些问题表现为没有达到某个组织目的，或者需要抓住某个机会。失败的 原因可能是因为技能运用不当或者缺乏某种技能。因此，常常是确定问题 后就假设培训是解决问题的办法，将问题提交给培训部门，要求他们提供解 决问题的培训。在这种情况下，培训部门就需要进行绩效分析。

绩效分析就是研究确定组织的运行问题，及研究如何解决这个问题。 初始的问题往往只是一个更大问题的表象，也可能根本不是问题。罗宾逊 和罗宾逊（1995年）提出了 一个通用的绩效分析模型，现在广为使用。下面 对这个模型做一简单介绍。

罗宾逊的模型由几个重要部分组成，绩效分析师或绩效分析小组负责 收集各部分的信息。该模型提出：重要的绩效问题可以通过该组织的目的 和使命与当前状态之间的差距来确定。如果达到了目的，就不存在绩效问 题。另一方面，如果目的希望的状态和当前的情况有很大的差距，就必须做 进一步的分析。

对于一个组织的每个目的，都应该有对应的行为描述，说明为了达到目 的，雇员需要具有的技能。例如，为了达到某个销售目标，需要的行为中包 括给以前顾客打电话，要求每月至少给以前的顾客打50个电话，在罗宾逊第一篇英语培训招生策略        17
模型中，这是行为应达到的水平，而对销售人员实际工作的调查所得到的数 据就是该行为的现在状态。

现在的分析就是要比较所期望的表现和现在的情况之间的差距，找出 原因。原因可能是外因，如经济变化、竞争对手推出了新产品；也可能是内 因，如电话系统陈旧，没有雇用足够的销售人员，或者，造成差距的原因是雇 员不知道如何完成所期望的行为，如果是后一种情况，培训就可能是问题解 决方案的一部分。

绩效分析研究的目的是为了获取模型中各个成分的信息，以确定问题， 寻求可能的解决办法。如果解决方法要求培训新技能、提高已有技能，那么 就需要制定教学设计项目计划。经验告诉我们，经过仔细地分析之后，很多 组织问题，以前以为是培训问题，现在却可以通过综合多个方面而得以解决，不一定需要培训了。

经理人员对问题的描述是根据当前的状况，比如，“我们交货迟了”、“我 们的学生没有参加过国家拼写大赛”、“销售业绩下降了”、“基本技能评测不 及格的学生太多”。通过研究当前的绩效情况，设计师要能准确地说出交货 有多迟、百分之几的学生基本技能评测不及格。

相对于现在状态，预想状态就是所期达到的状态，但不是尽善尽美的完 美状态，而是现实的可要求达到的行为水平，也可以是组织的目的水平。

两者的差距，即预想状态减现在状态的差，开始反映为组织结果的差 距，随后折射为组织行为的差距，即组织中人所展现的行为。因此，如果没 有证实存在差距，那么就不需要做任何改变，因此也就不需要做新培训。比 如组织的官员（包括校董）在对当前情况进行调查之后，感到很满意——预 期状态和现在状态吻合，就没有必要做任何修改。

如果预期状态与现在的状态不同（经常会不同（两者之间的差距就表 明有需求。为了了解需求，可以去了解人们对它的认识，及它对人们的影 响。此外，还可以了解人们对可能原因以及解决办法的看法。熟悉全面质 量管理的读者可能会发现绩效分析过程与质量管理技术很类似，一组人一 起确定问题，按团队工作，寻求解决问题的方法，并予以解决。

绩效分析研究的结果是根据没有达到的预期组织结果和雇员行为与预期存在的差异，产生对问题的精确描述，并给出所收集的引起问题原因的证 据，及所提出的性价比合适的解决办法。注意，教学设计师可能会参与绩效 分析研究，但是这并不意味着教学就会成为解决方案的一部分。这些研究 经常是小组一起工作，结果反映的是组织中存在的可能性。选择某个解决 方案最重要的考虑因素是费用，而教学往往是所有方案中最昂贵的。

设计师在使用罗宾逊和罗宾逊模型进行绩效分析的时候，要审核关于 问题和“它应该如何”的数据和资料，还要用访谈、调查、观察和小组讨论来 收集更多的数据。这个实验的过程根植于进行调查的组织实际，从这样的 研究中产生的教学将以所确定的需求为目标，为最终满足需求而做出贡献。

克夫曼（1988年，1992年，1998年）对需求分析过程提出过许多重要见 解，包括（1)根据组织要做什么来区分目的和手段；（2)组织在哪些方面有问 题。请看下面这个来自公立学校的例子。

我们可能经常听到校长们在说他们的老师需要多学点计算机知识，所 以要开设培训班，提高老师的竞争力。在学校环境下，教师技能应视为达到 目的的手段，而目的应该是培养更有能力的学生。实际的需求评估问题是 学生理想的计算机技能是什么，实际的计算机技能又是什么，如果存在需 求，为了提高这些技能有哪些方法可为？对所有教师的培训班可能是也可 能并不是最佳解决方案。克夫曼提醒我们，在开始分析需求、计划用组织资 源来满足这些需求的时候，应该研究组织结果之间的差距，而不是组织的内 部过程。

需求评估是整个设计过程最关键的部分，培训人员和教育工作者都必 须认识到开发教学是需要巨额费用的，因此要特别重视采用前端分析、绩效 分析和其他的方法来更精确地确定需求。在过去，调查问卷通常作为确定 培训需求的主要手段，今天的调查问卷结合了访谈和对观察对象的直接观 察，“观察对象”可以是具有潜在问题的人，也可以是在新设备上演示如何完 成某项工作的专家。