英语培训招生管理系统第三节招生管理主体的互动

第三节招生管理主体的互动

这里的管理主体是指参与管理活动的管理者和被管理者，管理主体的互动性，是指管理过程中管理者与被管理者两个主体之间的关系是双边活 动的关系。管理者与被管理者是互相影响的。

一、管理者对被管理者的影响

教育管理的过程中，管理者为达到管理的预期目标会采取一定的手段， 会对被管理者施加一定的影响，由此每一个管理者都会相应形成一定的影响力场。每一个管理者所形成的影响力场都是有一定和范围和强弱的。影 响力可以直接达到被管理者，也可以间接地影响被管理者，这要看被管理者 处在管理系统的哪一个层面。是处于组织系统的协调层，还是处于组织系统的工作层。

管理者为了扩大自己的影响力，常常采取这样一些措施：

设立顾问委员会。设立顾问委员会做自己的后台。古代的管理者已经 这样做了。古罗马就设立了元老院，统治者的决定经元老院通过，就有了绝对的权威。现代教育管理中，如果刚刚上任的管理者感到自己年轻，资历 浅、影响力不大、号召力不强、威信不高，可以请老同志做顾问，加强自己的 影响力。

让下属相互牵制。集中决策、分散管理，各负其责、相互牵制。使大权 独揽，小权分散，互相竞争、相互制约。这样既可以使管理者从日常事物中摆脱出来，又增强了管理者的影响力。

管理者对被管理者的影响不是单一的，既有积极影响，也有消极影响。 积极的影响如#

动机诱导。让被管理者产生一种强烈的欲望和要求，如通过制定相应 的政策，引导大家去工作：评职称，引导教师搞科研；设立岗位津贴，鼓励大家出成果等。

树立榜样。利用榜样的力量以影响职工。

关键时刻的指点。如没有上级领导的意图，不清楚所处的客观环境，采 取了不正确的方法，管理者在关键的时刻给以指点，施加影响。

严格的规章制度。用严格的规章制度规范教职工的行为，引导他们认

真工作。

管理者对被管理者也会产生消极影响：

包办代替，越级处理。容易造成上下级管理者之间的矛盾。有时事情 处理了还会遭下级抱怨。下级会认为上级手伸得太长，管得太宽。

只有严格要求而没有尊重。用命令式的工作方法要求下级如何去干， 要求下级一定完成，而没有对下级的尊重，不体谅下级的客观条件、心理状态和所处的环境。

只有一般号召，而无具体措施。只是提要求，只是提一些空的口号，没 有具体的要求和指导，不能给职工以切实的帮助，这样的管理是决不会见效的。

工作作风的简单粗暴。不讲究工作的方式方法，和下属谈话不换位体 会下属的心情，说话没有铺垫，直奔目标，不考虑下属能不能接受，甚至用强迫的方式要求下级达到自己提出的要求。

要取得管理的成效，管理者应当有意识地加强自己对被管理者的积极影响，同时也要清楚自己对被管理者可能产生的消极影响，自觉地控制、尽 量地缩小自己对被管理者的消极影响。

二、被管理者对管理者的影响

在教育管理的活动中，被管理者也千方百计地在施加自己的影响力，影 响着管理者的思想和行为。被管理者对管理者的影响也有积极和消极之分。积极的影响可以增强管理者的信心，如团结奋斗的群体，可以增强管理 者完成工作任务、特别是完成较困难任务的信心；消极影响常会使管理者动 摇、妥协。下级发牢骚、拖后腿、不愿干，也会使管理者感到成功的机会不足，没有成功的条件。

总之，管理者与被管理者之间的影响是相互的。作为管理者要注意自 身对被管理者的积极影响，要尽量降低和缩小对被管理者的消极影响。另外，也要注意被管理者对管理者自身的影响，必要时能透过被管理者的影响 正确分析环境、条件、目标和任务，能正确进行决策。

三、管理的心智性活动

管理者在管理的过程中，无论是运筹还是决策，都需要管理者开动脑筋，依靠心智活动来进行管理。这就要求管理者有一定的管理知识和管理 能力。具备一定的知识结构和能力结构。

(一） 知识结构

作为一名管理者，必须具备两个方面的知识#

管理对象本身的知识。任何一个组织的管理者，都应当具有这个组织 的有关知识。企业的管理者，需要企业本身的知识，教育管理者需要教育行政组织或学校各部门的知识。正象从企业管理专业毕业的学生，不可能直 接进入企业当经理或厂长一样，教育管理专业毕业的学生也不可能直接到 教育局任行政领导或到学校任校长。师范院校毕业的学生首先要到学校当教师，从事教学工作，认识教学工作。然后才能谈得上进入管理层而担任基 层的管理工作。而且还应当在学校管理的其它基层部门工作实践，对人事、 财物、教学、后勤等部门都有所了解，掌握各部门工作的内幕、实质，这样才能担任全面管理工作。不然决策时就会想当然，自己认为有道理，可能实际 上并行不通，只能是一个空头理论家。

管理本身的知识。管理是一种专门的社会职能，从事管理工作的人需要掌握管理的专业知识，管理者上岗应当进行必要的岗位培训。例如，管理 者需要了解有关工作的政策、规章制度，需要有预测的知识、决策的知识、规 划的知识、调查研究的知识和技术，需要有组织的知识、心理技术的知识，需要有评估的知识和技术、总结的知识和技术，需要有做人的思想工作的知识 的技巧等。

(二） 能力结构

管理者除了需要有管理的有关知识外，还需要有一定的管理能力#

概念能力。概念能力是指在处理问题时或在日常工作中，能对某种现 象进行概括、确定观念的能力。比如，学校的一位教师由于某种原因请求调走。作为领导，是同意放，还是不同意放，要形成一个明确的概念。领导当 然要对这位教师申述的理由、教师本身的情况、学校的现状和发展进行一番 分析。教师提出的困难一时不能解决，本身工作一般，走了也无防大局，可以让他走；如果这位教师的工作能力很强，是学校某一学科的带头人，是学 校的教学、科研骨干，将来这个专业的发展，他可以起不小的作用，就是现在 也离不开他。这位教师不能放，应当尽量帮他解决困难。能力强的没有放走，能力差的放走了，放的原因不能说，但领导心中有数。这就是管理者的 概念能力。管理者具有概念能力，才能在处理问题时提出指导思想。没有 概念能力的领导只是一个糊涂官。

分析判断能力。在遇到问题、处理问题时，要能分析出问题是怎样提出 来的，是怎样产生的，其历史发展状况如何，现有的情况怎样，属于什么性质的问题，主要矛盾是什么，涉及到哪些方面、哪些人，他们之间的关系怎样。 分析判断能力是管理者进行正确决策的重要保证。

沟通能力。能与所有的人进行思想沟通。作为学校的高层管理者，不 但能和中年教师谈得来，也能和青年教师谈得来；不但能和教师交往，还能和工人、职工交往、交谈。一般地说，作为领导起码人近中年，又是知识分 子，往往和同龄教师趣味相投，有话可说，与青年教师话不多，与职工、工人 只是点头之交。这样的领导就缺乏交往能力、沟通能力，对情况的掌握往往具有片面性。

组织协调能力。在完成工作任务、达到组织目标的过程中，谁干什么最 合适，谁与谁在一起共事最合适；先干什么，再干什么，各方面怎么配合，管理者要心中有数。总之，组织协调能力就是解决怎么干的能力。

反省和自我评价能力。也就是自我批评的能力和自我肯定的能力。管 理者不仅要充分了解工作，充分了解下属，而且首先，也是最重要的是充分了解自己，这就是要时时进行反省和自我评价。人贵有自知之明，一位聪明 的管理者必须清楚地知道自己的所长和所短，扬长避短，来决定自己能做什 么，不能做什么，这样既有利于事业的发展，也有利于个人的前途。另外还要清楚地知道哪些问题处理的效果好，哪些问题处理的效果不好，如何去补 救。总之，要对自己有一个清醒的估计和坚强的控制能力。

以上的分析说明，管理者需要具备一定的知识结构和能力结构。

应当说明的是，在实际工作中，管理者本身是有层次的，对于不同层次 的管理者来说，应当有不同的知识结构和能力结构。如图1一5— 3 — 1所 示。预测、决策及规划的知识和能力，对于高层管理者来说，要占他全部知 识和能力的52T，对于中层管理者来说应占21T，对于基层管理者来说则 只占1 〇T ;组织协调及调研的知识和能力，对于高层管理者来说应占其知识和能力的33T，对于中层管理者来说应占49T，对于基层管理者来说，则应 占21T ;专业知识、合作及实干的知识和能力，对于高层管理者则只要占其知识和能力的14T，对于中层管理者来说占到30T，对于基层管理者却要 占到R9T之多。这个图上的百分比告诉我们，高层管理者也要有一定的专业知识，也要有自己的专业，有一定的专业能力，做一定的专业工作，比如 说，一校之长首先要会上课，也应当兼任一定的教学工作。基层工作人员， 在其知识结构和能力结构中，专业知识、合作及实干的成份则要大得多。但在基层工作的同志也要掌握一定的决策、规划和预测的管理科学知识，也要 有一定的组织协调能力。

以上我们从五个方面系统地分析了教育管理活动的特点，分析了管理 的目标、功能、手段、主体关系和活动性质，以使我们对教育管理活动有更深刻的了解。